Kommentit

Jatkanpa vielä 'nimismiehen' aloittamaa teemaa lainaamalla Rehtori Lajunen kirjoitusta blogissaan 2010: "Nyt me saamme päättää itse, miten resurssimme käytämme ja miten teemme työmme saavuttaaksemme ne tulokset, joita meiltä odotetaan. Uusi palkkajärjestelmä mahdollistaa palkitsemisen hyvästä työstä suoriutumisesta. Päätäntävalta on kuitenkin lisännyt vastuuta."

Onkohan lopulta niin, ettei vastuunottajia löydy vai miksi uusi järjestelmä?

kirjoittaja: Pekka Kess

Nimismies on yllättäen löytänyt yliopistosta jonkun määritellyn käytännön, joka ei ole käytössä - pitäiskö käynnistää esitutkinta. Itse asiassa se ei ole suuri yllätys, sillä täällä on paljon käytäntöjä, joita ei toteuteta. Meillähän on kohtalaisen vahva hallinnon organsiaatio, minkä tehtävä on tuottaa näitä määrittelyjä. Valitettavasti / onneksi esimiehillä ei ole oikein "valtaa" laittaa kaikkia käytäntöjä toimeksi - valvoa niiden noudattamista - arvioida niiden toimivuutta - vaikuttaa käytäntöjen jatkuvaan parantamiseen - palkita hyviä suoriutuja ja puuttua alisuoritujien toimintaan. Nämähän on niitä johtamisen perusasioita.

kirjoittaja: Pekka Kess

Kaivoin arkistoistani 16.12.2005 päivätyn dokumentin nimeltään "Liite 3 - Opetus- ja tutkimushenkilöstön henkilökohtaisen työstä suoriutumisen arviointijärjestelmä", jossa todetaan, että "Henkilökohtaisen palkanosan määräytymisjärjestelmällä tarkoitetaan niitä kriteerejä ja menettelytapoja, joiden avulla kyetään määrittämään, miten henkilö on suoriutunut työsuunnitelmaansa kuuluvista ... työtehtävistään ja määritetään, millä perusteilla hänen suoriutumisensa vaikuttaa hänen palkkansa muodostumiseen. Henkilökohtainen palkanosa on se osa palkasta, JONKA SUURUUS MÄÄRÄYTYY HÄNEN HENKILÖKOHTAISEN TEHTÄVÄSTÄ SUORIUTUMISENSA PERUSTEELLA." Olen tästä tekstistä ymmärtänyt, että meillä on jo kannustepalkkaus, joka on ollut voimassa vuodesta 2005. Ilmeisesti olen kuitenkin ollut väärässä?

kirjoittaja: Pöntsön nimismies

Niinpä niin. Pekka puhuu asiaa. On helppo sanoa, että palkitaan "erityisen hyvistä tuloksista". Mutta mikä se sellainen erityisen hyvä tulos on? Näkemys siitäkin vaihtelee katsojan mukaan. Jos tiedekunta- ja yksikkötasoilla ei kyetä asettamaan selkeitä toiminnan tavoitetasoja, jotka yltävät aina viimeiseen tekijään saakka, on turha puhua yleisellä tasolla "erityisen hyvistä tuloksista". Hyvä tuloshan on asetetun tavoitteen mukainen ja sen yli menevä lähestyy asteittain erinomaisuutta. Palkitsemisjärjestelmä ei voi perustua siihen, että on erilaisia tulkintoja "erityisen hyvistä tuloksista". Palkitseminen lähtee asetettujen tavoitteiden saavuttamisesta ja siitä liikutaan palkitsemisessa ylöspäin, kun tavoitteet ylittyvät. Tähän saakka on helppoa, mutta mitä tehdä, kun tavoitteita ei tiedekunta-, yksikkö- tai yksilötasolla saavuteta vaan ne alitetaan? Ikävä kyllä silloin pitää olla porkkanan asemasta keppi kädessä. Entä jos/kun alisuorittaja onkin vanha tuttu ja/tai! kollega? Eipä taida se keppi hevillä heilahtaa. Jos alisuorittamisesta ei tule seuraamuksia, sitä voi rauhassa jatkaa.

Läpinäkyvyys palkitsemisjärjestelmässä (tai kepin käytössä) on välttämätön asia, mutta se ei tarkoita sitä, että jokainen tietää kaikkien asiat, vaan että itse järjestelmä on läpinäkyvä. Esimiesten asia on soveltaa järjestelmää heille suoduin valtuuksin - suuntaan jos toiseenkin. Sitä sanotaan tulos/tavoitejohtamiseksi - ihan kumpaa termiä vaan haluaa soveltaa.

kirjoittaja: Tuomas

Leo on oikeassa todetessaan "Yliopiston palkkausjärjestelmän yksi päätavoitteista oli luoda kannustava palkkausjärjestelmä, jonka avulla voitaisiin palkita työntekijöitä erityisen hyvistä tuloksista ja kannustaa parempiin työsuorituksiin." Kun tätä työkalua on yritetty esimiesten toimesta käyttää suunnitellulla tavalla, niin kommentti on ollut, ettei palkan korotuksiin ole varaa.   Kuten Leo toteaa uusi järjestelmä vanhan päälle luo byrokratiaa. Samalla voi ihmetellä, mistä uutta jaettavaa tällä järjestelmällä löytyy.

kirjoittaja: Pekka Kess

Yliopiston palkkausjärjestelmän yksi päätavoitteista oli luoda kannustava palkkausjärjestelmä, jonka avulla voitaisiin palkita työntekijöitä erityisen hyvistä tuloksista ja kannustaa parempiin työsuorituksiin. Koska järjestelmä ei toimi, on luotu rinnalle kannustepalkkiojärjestelmä. Työryhmä on pitänyt kokouksia, tuottanut pöytäkirjoja ja muistioita, kannustepalkkioita esitettäessä ja niistä päätettäessä pidetään lisää kokouksia - byrokratia lisääntyy, mikään ei muutu.

kirjoittaja: Leo Tjäderhane

Kannustejärjestelmien yksi haaste on tukea tulosyksiköiden johtamista. Helposti yliopistossa palkitseminen perustuu lopulta ns nolla-summa peliin, jossa kiinteää rahasummaa jaetaan uudella tavalla - kun joku saa lisää se on toisilta pois.

Tällä hetkellä tuloksen mukainen  palkitseminen ei toimi yliopistossa ylhäältä alaspäin. Esimerkiksi teknillisessä tiedekunnassa tuotantototalouden osasto tuottaa keskim n 10 % tiedekunnan tuloksista, mutta sen rahoitusosuus on n 5 %. Tuloksen parantaminen ei ole vaikuttanut tähän rahoitusosuuteen, joten osastosaollakaan ei ole edellytyksiä palkita paremmasta tuloksesta.

kirjoittaja: Pekka Kess