Eveliina Markus:

Ryhmä vai yksilö -

Kollektiivisuuden heijastumia japanilaisessa työkulttuurissa

SISÄLLYS

·Johdanto

·Japanilaisen ryhmäkulttuurin taustaa

·Japanilaisen ryhmäkulttuurin olemus

·Kollektiivisen työsuhteen kolme symbolia

·Lopuksi

·Kirjallisuutta

JOHDANTO

Seuraavassa tarkastellaan kuinka japanilainen työkulttuuri heijastaa kollektiivisuuden eli ryhmäorientaation olemusta; artikkelin kantava idea on ryhmänorientaation merkityksellisyys japanilaisessa kulttuurissa. Artikkeli on tutkimuksen pohjalta kirjoitettu analyysi japanilaisen työkulttuurin kolmesta ominaisuudesta. Tarkastelen kirjallisuudesta löytämiäni työkulttuuriominaisuuksia kollektiivisten silmälasien[1] läpi ja nostan esille ryhmäkulttuurissa vaikuttavia piirteitä. Ideana ei ole pelkästään kollektiivisuuden esitteleminen, vaan pyrkimys luoda työkulttuuriesimerkkien avulla kuva siitä kuinka kokonaisvaltaisesta teemasta ryhmäorientaatiossa on kyse. Työn pohjaksi on rakennettu selvitys siitä minkälaisista osista kollektiivisuus rakentuu; mitä kollektiivisuus on. Sen jälkeen kollektiivisuus siirtyy pois varsinaisesta tarkastelukeskiöstä ja kohoaa japanilaisfirman työkulttuurin yläkäsitteeksi, kattorakenteeksi. Tarkoitan tällä sitä, että ryhmäorientaatio on ollut niin merkittävä ja kokonaisvaltainen ilmiö japanilaisyhteiskunnassa, että sen voi väittää ilmentyvän suoralla tai epäsuoralla tavalla japanilaista yritystä symboloivissa piirteissä. Kyseisiä symboleja ovat muun muassa kolmeksi aarteeksi kutsutut elinikäinen työsuhde, senioriteettipalkkausjärjestelmä ja yrityksen sisällä toimivaammattiyhdistysliike. Edellä mainitut kolme ominaisuutta, japanilaisen suuryrityksen symbolit, ovatjuuri niitä piirteitä, joita tässä artikkelissa käsitellään - kollektiivisuuden näkökulmasta.

Monelle länsimaiselle käsite japanilainen yritysmaailma synnyttää mielikuvan suurista, taloudellisesti huipputehokkaista, äärimmilleen kehitetyistä tietokone- ja robottiteknologiayrityksistä. Mielikuva on oikea huolimatta kuitenkin siitä, että näitä yrityksiä Japanissa on määrällisesti hyvin vähän. On hyvä tietää, että keskisuuret ja pienet perheyritykset (työntekijöitä vähemmän kuin 300) synnyttävät yli puolet japanilaisen teollisuuden tuotosta ja palkkaavat suurimman osan työvoimasta. Esimerkiksi teollisuuden kokonaistyövoimasta jopa 73.8 % työskentelee pienissä ja keskisuurissa yrityksissä ja tästä osuudesta 85 % työskentelee alle 20 henkilöä työllistävässä pienyrityksessä. Tässä ei kuitenkaan keskitytä tuon määräenemmistön työkulttuurin tarkasteluun, vaan juuri näkyvään, kansainvälisesti tunnettuun suuryritysvähemmistön työkulttuuriin. Lähes poikkeuksetta vain suuryrityksillä on resursseja toimia edellä mainittujen japanilaisyritystä symboloivien ilmiöiden puitteissa. Tärkeää on myös muistaa, että tarkastelunalainen työkulttuurin muoto edustaa japanilaista ideaalia. Osin tästä syystä johtuu varmasti se, että Japanissa ei mielellään puhuta suuren joukon tulevaisuuden japanilaistyöntekijöiden kielteisestä asenteesta perinteistä työkulttuuria kohtaan. Nuoret pitävät systeemiä vanhanaikaisena, sillä monella heistä ei ole halua kiinnittää omia voimavarojaan saman yritykseen lopuksi elämäänsä. 

Syy siihen, miksi juuri yritys- ja työkulttuuri on valittu tässä kansalaisten ryhmäorientaation heijastuspinnaksi on se, että työ on japanilaisille tunnetusti tärkeä asia ja kaishassa eli toimistossa japanilaismies viettää merkittävän osan hereilläoloajastaan. Tarkastelukehys on siis pitkälti miesten maailmaa käsittelevä; merkittävä osa japanilaisnaisista ei ole vielä mukana urakehitteisessä työelämässä. 

Aluksi valaisen nykyajan japanilaisen työpaikkakollektiivisuuden muotoutumisen taustaa esittämällä kolme historiallisessa Japanissa vaikuttanutta sosiaalista ilmiötä. Tässä yhteydessä on mainittava myös keisarin oleellisesta roolista kansansa yhdistäjänä. Seuraavaksi tuon esille kollektiivisuuden käsitteellisen puolen, joka helpottaa näkemään japanilaisen ryhmäorientaation idean kokonaisuudessaan yksinkertaisesti - syvänä maailmanhahmotustapana eikä pelkkänä mekaanisena toimintamallina. Tämä Nakane Chien[2]rakentama selitysmalli on paikallaan esitellä siitä syystä, että mallilla voi ilmaista kollektiivisen ajattelumaailman olevan japanilainen tapa nähdä maailma, osa heidän maailmankuvaansa. Tapa toimia kollektiivisesti on automaatio ja keskeinen yksilön toimintojen ja valintojen ohjaaja. Hahmotettaessa kollektiivisuuden olemusta nostan esille kolme japanilaisyritykselle tyypillisintä ominaisuutta. Nämä kolme ovat japanilaisyrityskulttuurin symboleja - oleellista on, että näitä ”kolmea aarretta” tarkastellaan kollektiivisesta näkökulmasta. 

Aikarajauksesta se maininta, että vaikka aiheen kannalta tarkan aikarajauksen tekeminen ei ole tarpeellista eikä mahdollistakaan, on kuitenkin paikallaan antaa ajallinen viite käsiteltävään teemaan. Tyypillinen japanilainen työkulttuuri alkoi kehittyä heti maan 1800-luvun lopun modernisoimisen jälkeen, kun samurai-aikainen luokkajako ja feodaaliset omistusoikeudet kumottiin sekä luotiin oppivelvollisuus. Maahan jäi tuolloin vain kaksi ryhmää: pieni aristokratia ja kansa. Kollektiivisesta työkulttuurista kirjoittaneet tutkijat käsittelevät siis tätä vuodesta 1868 alkanutta kehitystä. Tutkimuksissaan he kuitenkin lähes poikkeuksetta huomioivat sen, että tämän päivän japanilainen yhteiskunta on käymässä läpi perinpohjaista rakennemuutosta, joka ensimmäisten joukossa heijastuu kollektiiviseen, traditionaaliseen työkulttuuriin. 1990-luvulla voimistunut perinteisten arvojen ja tapojen kyseenalaistamiskehitys vaikuttaa luonnollisesti nuorison keskuudessa ja muun muassa isän antama työntekomalli (workaholism) ei tunnu monenkaan mielestä enää houkuttelevalta vaihtoehdolta. Kollektiivisuus on luonnollisesti yksi inflaation kärsineistä väistyjistä yksilökeskeisen ajattelutavan kasvattaessa suosiotaan. 

Pääotsikon mukaisesti tarkastellaan kollektiivisuuden merkitystä japanilaisessa yritysmaailmassa. Nykytieto suomentaa termin seuraavalla tavalla: ”(lat.) collecti’vus = koottu, yhteisö, työyhteisö, kolhoosi; yhdyssanoissa yhteis-, joukko-. Kielitieteessä ryhmänimi, substantiivi, jonka yksikkömuodot ilmentävät joukon samaan lajiin kuuluvia yksilöitä yhtenä kokonaisuutena.” Seuraavilla sivuilla käytän kuitenkin kollektiivisuuden rinnalla sanoja ryhmähenkisyys, ryhmäorientaatio, ryhmäkulttuuri ja yhteisöllisyys merkitsemään samaa asiaa. Japani-tutkimuksessa käytetään pääosin termiä ryhmä (group, groupism), mutta valitsin otsikkoon kuitenkin termin kollektiivisuus, sillä se on kattavampi ja laajempi käsite yksilöiden muodostamasta joukosta. Vaikka artikkelissa keskitytään vain japanilaiseen työpaikkakollektiivisuuteen on selviö, että japanilainen kollektiivisuus laajimmillaan kattaa koko valtakunnan. Kaikkein laajin japanilaisen ryhmän käsite koskee suhdetta yksilön ja koko keisarikunnan välillä – japanilaiset ovat kautta maailman tunnettuja siitä, että he kokevat olevansa loppujen lopuksi kaikkien suhteiden, verkostojen ja työpaikalla vaikuttavien pienryhmien jälkeen osa Japanin, jumalallisperäistä[3] keisarikuntaa. Tunne yhteenkuuluvuudesta - käsite ”me japanilaiset” ei saarivaltakunnan kansalaisille olepelkkää retoriikkaa.

Termit kollektiivikulttuuri ja yksilökulttuuri viittaavat karkeaan jakoon itäaasialaisen ja amerikkalais-eurooppalaisen kulttuurin välillä. Aasia ja läntiset teollisuusmaat edustavat siis maailmanhahmotustapojensa vastakohtia. Kollektiivisuuden vastakohtakäsitteeseen individualismiin eli yksilön merkityksen korostamiseen, ei tässä kiinnitetä erityistä huomiota. Termi individualismi on kuitenkin hyvä mainita tässä lyhyesti siitä syystä, että käsite saattaa joissakin tapauksissa selventää meille länsimaisen kulttuurin edustajille vieraan kollektiivisuus–käsitteen sisältöä.

Tutkijat ovat käsitelleet japanilaista yhteiskuntaa yleensä hyvin laveasti. Kirjallisuuden löytäminen ei tuottanut vaikeuksia, koska kollektiivisuus-teema on ollut poikkeuksetta mukana kaikissa yhteiskuntaa käsittelevissä teoksissa, useissa teoksissa hyvinkin seikkaperäisesti. Tärkeää lähdemateriaalia on antanut Toshiko Tsukaguchi-le Grandin tutkimus The Japanese Employment System. Työn ajatuksellinen lähtökohta on ollut ie-laitoksen vaikutus japanilaiseen työkulttuuriin. Tietoa erilaisesta näkökulmasta japanilaiseen yhteiskuntaan tarjoaa Brita Koskiaho kirjassaan Japani – Yhteiskunta Murroksessa. Perusteellisen esityksen Japanin taloudesta ja työmaailmasta antoi Argy ja Steinin työ The Japanese Economy. Nakane Chien klassikkoteos The Japanese Society onauttanut merkittävällä tavalla ymmärtämään hierarkkista japanilaisen yhteiskunnan mallia. Lisäksi on käytetty hyväksi montaa muuta japanilaista kulttuuria käsittelevää perusteosta, tosin vähemmässä määrin.

Sivun alkuun

JAPANILAISEN RYHMÄKULTTUURIN TAUSTAA

Kun vertaillaan japanilaisen ja länsimaisen yhteiskunnan suhdetta yksilöön, väistämättä tulee pohtineeksi sitä, miksi vain toiseen kulttuuripiiriin on kehittynyt voimakas kollektiivinen traditio. Tähän itäaasialaiseen perinteeseen, jossa yksilö nähdään osana suurempaa kokonaisuutta, ei ole vain yhtä selittävää tekijää. Kollektiivisuuden muotoutuminen on, aivan kuten moni muu inhimillisen elämän ilmiöistä, monien tekijöiden yhteisvaikutuksen tulos. 

Tutkimuksissa ensimmäisenä esille nousee ehkä tärkein ryhmäorientaatioon vaikuttanut taustatekijä, japanilainen ie-instituutio. Tutkijat nimeävät Japanin ie-kulttuuriksi, joka tarkoittaa traditionaalisen japanilaisen ie-instituution vaikutusten epäsuoraa ilmentymistä edelleen myös nykyajan japanilaisuudessa. Ien kiinalaisperäinen kirjoitusmerkki, kanji, tarkoittaa kotia tai taloa. Ien idea on lähtöisin Edo-kaudelta[4], jolloin perheyksiköksi muodostui tämä esi-isät ja heidän jälkeläisensä sisältävä perhe- ja talousmuoto. Meiji-kaudella[5] vuonna 1898 annettu perhelaki vielä vahvisti jo muutoinkin voimakkaan ie-instituution asemaa, koska jokaisen japanilaisen oli oltava rekisteröitynä johonkin iehen. Voimistuva kehitys ei kuitenkaan maailman voimakkaasti muuttuessa voinut jatkua loputtomiin, ja instituutio romutettiinkin toisen maailmansodan jälkeen. Ietä on tutkittu paljon, koska huolimatta sen katoamisesta teollistuneen ja kaupungistuneen yhteiskunnan myötä, vaikutus on edelleen nähtävissä japanilaisten tarpeesta kuulua ryhmään - olla osana ien kaltaisessa, jäsenet yhteen sitovassa yhteisössä. Nakane Chie on tulkinnut ietä sen toiminnallisista lähtökohdista käsin; hänen mielestään se on ryhmä yhdessä asuvia ihmisiä, joita yhdistää esimerkiksi maanviljelys. Monettutkijat näkevät ien enemmäkin konkreettisesta näkökulmasta, joka korostaa muun muassa instituution merkitystä fyysisen turvan tarjoajana yksilön elämässä. Tässä yhteydessä voi mainita, että muun muassa Ilmari Vesterinen on korostanut japanilaiskollektiivisuuden syntyteorioissa juuri itäaasialaisen riisikulttuurin merkitystä. Hänen mukaansa raskas maanviljelystyö pelloilla on pakottanut kyläläisiä yhdistämään voimansa yhteisen yrityksen edessä ja luonut perustan ajattelulle ryhmätyön tärkeydestä. Befu Harumi näkee ien sosiaalisena yksikkönä, johon jokaisen japanilaisen oli kuuluttava; ien merkitys kattaa perheyksikön institutionaaliset ja psykologiset tekijät. 

Luonnollisesti kaikki tutkimustulokset instituution olemuksesta puoltavat paikkansa merkitystulkintojen laajassa kentässä, mutta ryhmäkulttuurin syntytaustoja pohdittaessa tärkeimpään rooliin mielestäni nousevat juuri sosiaalista ja psykologista turvallisuutta korostavat tulkinnat. Brita Koskiaho korostaa juuri tämän japanilaisen yhteiskunnallisen piirteen merkitystä; psykologinen tunne jatkuvuudesta on japanilaiselle tärkeä, sillä esivanhempien ketju yhdistää yksilön osaksi uutta sukupolvea, osaksi elämän jatkumoa. Kenenkään ei kuulu olla siitä ketjusta irrallaan, yksin. Japanilainen on osa sosiaalista verkostoa, osa keskinäistä riippuvuussuhteistoa työpaikalla, kotona, koulussa, asumislähiössä. Mikäli näitä verkostoja rikkoo, tuottaa häpeää sille kokonaisuudelle johon kuuluu. Se, että japanilainen yksilönä on vuosisatoja kokenut olevansa suuremman kokonaisuuden yksi osatekijä, ei voi olla vaikuttamatta myös nykyjapanilaisten kulttuurissa ja kasvatustavoissa. Nähdäkseni jokaiseen valtioon muotoutuu ajan kuluessa oma psyykkinen yhteiskuntaideaalinsa, ja japanilaisen ideaalin muodostaa juuri ryhmä. 

Kollektiivisuuden syntysyitä pohdittaessa voi ottaa esille myös kungfutselaisen filosofian. Japanilaisesta etiketistä kirjoittanut Boye Lafyette DeMente on ottanut esille muun muassa kungfutselaisen yhteiskuntafilosofian merkityksen tapalaitoksen muokkaajana. Hänen mukaansa siinä missä japanilaisperäinen shintoo-kansanusko on luonut yhteiskuntaan harmoniaa ja humanismia, Japaniin omaksuttu kungfutselaisuus korosti lojaalisuuden ja vastavuoroisuuden merkitystä. Kungfutselaisuus edisti kollektiivisen ajattelun lisäksi myös hierarkkisten suhteiden syntymistä luokittelemalla ihmisten välisiin suhteisiin tarkan hierarkian. Statuksellisesti ylemmän ja alemman henkilön välinen suhde, oyabun-kobun[6]-suhde, on perustunut oikeamielisyyteen ja lojaalisuuteen; kun arvossaan ylempi saa osakseen kunnioitusta ja lojaalisuutta vastavuoroisesti hän kohtelee alempaansa oikeudella ja hyvällä sydämellä. Näin jo Kungfutsen lakien mukaan kahden eriarvoisen toimijan välille kehittyi hierarkkinen, tiivis ja toimiva suhde. Rodney Clark kirjoittaa jopa syvästä emotionaalisesta tunteesta työnantajan ja työntekijän välillä; tunteesta, jonka juuret ulottuvat kauas historiaan. Klassinen esimerkki hierarkkisesta, todella syvästä lojaaliudesta on vuonna 1703 tapahtunut 46:nisännättömäksi jääneen samurain[7] yhteis-seppuku, eli rituaalinen itsemurha. Kostamalla isäntänsä kuoleman ja tekemällä seppukun samurait maksoivat kunniavelan häväistyn isäntänsä puolesta. Esimerkinkaltainen äärimmäisyyteen menevä lojaalisuus on nykyajan ihmisille enää tarinoita paperilla, mutta tämän historiallisen lojaalisuussuhteen perusidea on vaikuttanut myös toisen maailmansodan jälkeisessä Japanissa – se on uusien sukupolvien mukana siirtynyt osaksi nykyajan yritysmaailman yksilöiden välistä suhdeverkostoa. Yksi tulkinnoista on myös se, että lojaalisuus työnantajaa kohtaan on heijastuma jo Kungfutsen korostamasta isä – poika –suhteesta. Tämä paternalistinen asennoituminen työntekijään antaa työnantajalle suhteellisen paljon vastuuta, merkittävän auktoriteettiaseman mutta myös mahdollisuuden käyttää työntekijän lojaalisuutta hyväkseen liiallisessa määrin.

Tsukaguchi-le Grand on tehnyt oivallisen kollektiivisuuden syntyä käsittelevän huomion vertaamalla japanilaista polyteismiä[8] länsimaiseen kristinuskoon ja sen Jumalaan. Kristityissä maissa Jumala on ollut aina ’ylin’, jonka turvallisuutta tuovan voiman alapuolella ihmiset elävät; ihmiset ovat voineet luottaa oman jumalansa anteeksiantoon. Moniuskontoisessa Japanissa yksikään uskonto ei ole saavuttanut ainoan uskonnon asemaa, eikä niissä ole ollut merkittäviä, persoonallisia jumalia. Ylimmäisen, Oikean puuttuessa ihmiset ovat löytäneet turvan toisista ihmisistä ja tuon turvallisuuden takaajasta on luonnollisesti tullut arvostettu. Tähän ajatukseen sopii myös yhteiskunnan pyrkimys harmoniaan; koska yksilön turvallisuus muodostuu kanssaihmisten olemassaolosta, yhteishenkeä tarkoitukselliset rikkovat toimet eivät ainakaan lujita tuota psyykkistä turvaverkkoa. Jos kristitty on rikkonut toista ihmistä vastaan, hän on lopulta ollut vastuussa siitä Jumalalleen, mutta japanilainen on vastannut teoistaan toiselle ihmiselle. Ruth Benedict jakoi jo 1940-luvulla kyseiset kulttuurit juuri tämän ilmiön perusteella syyllisyyskulttuureiksi ja häpeäkulttuureiksi. Kun kristityt ovat rikkeen tehdessään tunteneet Jumalansa edessä syyllisyyttä, rikkomuksen tehneet itäaasialaiset ovat olleet läheistensä edessä häveten. 

Varsinaisesta kollektiivisuudesta ja ryhmähenkisyydestä aletaan puhua vasta vuoden 1868 Meiji-restauraation jälkeen; tuolloin ilmiö sai virallisen nimen. Kuten edellä on todettu, ryhmähenkisyysilmiö on vaikuttanut kuitenkin kauan ennen sen varsinaista nimeämistä ja vasta modernisoituvassa yhteiskunnassa siihen alettiin kiinnittämään huomioita. On loppujen lopuksi samantekevää, kutsutaanko japanilaista yhteishenkisyyttä riisikulttuuriksi, ie-kulttuuriksi vai kungfutselaiseksi kollektiivisuudeksi, koska kuitenkin keskiajalta peräisin oleva japanilainen elämänviisaus tiivistäen sanoo: ”Nippu nuolia on yhdessä vahvempi kuin jokainen nuoli yksinään”. 

Kollektiivisuuden muovautumisvaiheita tutkittaessa ei Japanin keisarin roolia voi jättää huomioitta. Nihon shoki[9] -teoksessa luodun Japanin muinaishistorian mukaan maan hallitsija, keisari, on alkuperältään jumalallinen. Saarivaltakunnan keisarilinja polveutuu suoraan auringonjumalatar Amaterasu Omikamista[10] ja näin keisarius-instituution välityksellä jumalien on ollut mahdollista tarjota suojelustaan ainutlaatuiselle Japanin kansalle. Vuosisatojen ajan japanilaisia on yhdistänyt syvä tunne keisariaan kohtaan ja hänen perheensä on edustanut kansalaisille ”pääperhettä”.

Japani on yksi niistä moderneista kansakunnista, jotka kokevat kansallista yhtenäisyyden tunnetta hallitsijansa olemassaolon voimasta. Huolimatta siitä, että japanilainen yhteiskunta on kokonaisuudessaan muodostunut pienistä, usein keskenään kilpailevista ryhmistä, viimeistään keisarin alaisuudessa kansa sivuuttaa omat arkipäivään kuuluvat ryhmänsä ja yhdistyy osaksi historiallista japanilaista kansakuntaa. Tässä yhteydessä on kuitenkin todettava myös se, että maan yhteiskunnallisen murrosajanpyörteissä keisari ei enää nauti entisenkaltaista arvonantoa etenkään nykynuorison keskuudessa. Instituutio ei enää itsessään herätä voimakkaita patrioottisia tunteita vaan keisari nähdään yhä enemmän tyypillisenä valtionpäämiehenä, jolla on muun muassa henkilökohtaisessa elämässään inhimillisiä, ilmeisiä ongelmia[11].

Seuraavassa luvussa tarkastelen japanilaisen yhteiskuntatutkimuksen erästä merkittävää käsiteparia, jonka on luonut kotimaansa kulttuuria objektiivisesti ja kriittisesti arvioimaan pyrkinyt Tokion yliopiston sosiaaliantropologian professori Nakane Chie.

Sivun alkuun

JAPANILAISEN RYHMÄKULTUURIN OLEMUS

Nakane Chie on tehnyt yksittäisen japanilaisen ”ryhmähenkisen maailmankuvan” helpommin länsimaailmassa ymmärrettäväksi luomalla kaksi toisilleen vastakohtaista käsitettä attribuutti (attribute) ja kehys (frame). Nakanen käsitepari on artikkelissa esillä juuri siitä syystä, että se helpottaa yksinkertaisella tavalla kollektiivisuuden konkreettisen olemuksen hahmottamista japanilaisessa työelämässä. Ensimmäinen termeistä (attribuutti) kuvaa ajattelutapaa, joka vallitsee yksilökeskeisten kulttuurien edustajien keskuudessa, ja jälkimmäinen (kehys) kuvaa kollektiivisten kulttuurien edustajien tapaa ajatella. Hänen mukaansa yksilökeskeiset ja kollektiiviset kulttuurit muodostuvat sen mukaan, kuinka ihmiset näkevät asemansa yhteiskunnassa. Suomeksi asian voisi ilmaista esimerkiksi siten, että läntisen kulttuurin maissa yksilön yhteiskunnallinen lokaatio, eli paikka, jäsennetään aseman (attribute) kautta; asema voi olla syntymän kautta tai omin ansioin saavutettu. Japanilaisessa yhteiskunnassa yksilön paikka taas hahmottuu sijainnin avulla eli sen ryhmän mukaan, jonka yksi osatekijä ihminen on (frame). 

Yksilökulttuureissa henkilön asemaan viitattaessa kerrotaan titteli (myyntijohtaja, professori tai laitosmies), mutta ryhmäkulttuureissa viitattaessa henkilön asemaan, viitataankin henkilön sijaintiin; ilmoitetaan vain kehys eli instituutio tai yritys jossa hän työskentelee. Esittäytyessään uudelle ihmiselle yliopiston professori ei yleensä kerro konkreettista asemaansa yliopistohierarkiassa vaan ilmoittaa olevansa yliopiston työntekijä. Sama piirre ilmenee muiden japanilaisten ajatusmaailmassa – erityisen oleellista ei ole se, onko henkilö jo väitellyt tohtoriksi vaan se, mistä yliopistosta hän aikanaan valmistui. Yliopistoa pidetään japanilaisen elämän yhtenä kehyksenä eli framena, ja se kertoo kanssaihmisille tärkeää symbolista kieltä ryhmästä jossa henkilö on aikaansa viettänyt. Samaan tapaan, vain yrityksen nimeen viitaten, ilmaisevat yhtiön pääjohtaja ja hänen autonkuljettajansa oman sijaintinsa työelämässä.Työpaikan suuri merkitys osana ihmisen identiteettiä ilmenee Tsukaguchi-le Grandin mukaan muun muassa japanilaisten tavassa arvostaa meishiä eli käyntikorttia. Meishi merkitsee japanilaiselle lähes samaa kuin lännessä henkilötodistus. Kun käyntikortissa on suuren firman logo tai nimi, se on japanilaiselle signaali turvallisuudesta. Tämä on aiheuttanut sekaannuksia esimerkiksi läntisissä ostoskeskuksissa, jossa japanilainen turisti todistaa henkilöllisyytensä meishillä.

Samaa ylpeyttä tuntevat pienten firmojen työntekijät kantaessaan rintapielessään pientä pinssiä. Se kertoo väkijoukossa tärkeää viestiä siitä, että henkilö ei kuulu massaan vaan on jonkun ryhmän jäsen – pinssit huomataan välittömästi, aina. Voisikin sanoa, että Japanissa sosiaaliset suhteet ovat itseisarvoja ja yksityisen ihmisen asema ja arvo ovat yhtä kuin hänen sosiaalisten siteiden verkostonsa. Ihmisen kuulumista osana jotakin suurempaa kokonaisuutta ilmentää tyhjentävästi myös se, että japanin sana ningen, eli ihminen (human being), kirjoitetaan kanji-merkeillä ihminen ja välissä eli ihmisten välissä (between people). 

Sivun alkuun

KOLLEKTIIVISEN TYÖSUHTEEN KOLME SYMBOLIA

Otsikossa mainitut kolme symbolia ovat juuri niitä ominaisuuksia, jotka antavat japanilaiselle firmalle työllistäjänä juuri sille ominaisen leiman. Tsukaguchi-le Grand listaa tutkimuksessaan The Japanese Employment System nämä kolmeksi pyhäksi aarteeksi[12] (three sacred treasures) kutsuttua ominaisuutta: Elinikäinen työsuhde, senioriteettiin perustuva palkka- ja ylenemissysteemi sekä yrityksen sisällä toimiva ammattiyhdistys. Nämä kuuluisimmat piirteet ovat kuitenkin vain listan alku, jolloin tyypillisiä japanilaisia kollektiivisiksi ominaisuuksiksi tulkittuja yrityskulttuurin piirteitä on vielä paljon muita[13]. Tässä tarkastellaan kollektiivisuus-yläkäsitteen näkökulmasta kuitenkin vain edellä mainittua kolmea aarretta, koska nämä yleisesti tunnistetut piirteet ovat juuri niitä tekijöitä jotka mielestäni ovat muodostaneet Japanin kollektiivisen työkulttuurin ytimen. Näiden ominaisuuksien avulla on mahdollista hahmottaa kollektiivisuus kaikkien ominaisuuksien yläpuolella vaikuttavaksi perusominaisuudeksi.

Elinikäisen työsuhteen virallinen traditio sai alkunsa työnantajien aloitteesta, kun he pyrkimyksissään rauhoittaa liikkuvainen työvoima tarjosivat ihmisille pysyviä etuisuuksia. Tuolloin, 1800-luvun taitteessa oli myös työvoimapula. Kestävään työsuhteeseen pääseminen on ollut tuosta ajasta lähtien Japanissa tae turvallisuudesta, mutta nykyisin asenteet elinikäistä sitoutumista kohtaan ovat globaalin kehityksen myötä muuttumassa. Elinikäinen työsuhde[14] ei luonnollisestikaan nykyisissä huikeiden elinikäodotusten maailmassa voi olla enää konkretiaa, eikä sen sisältö ollut edes enää 1980-luvulla sama kuin 50 vuotta sitten. Tosiasia on myös se, että elinikäinen työsuhde ei ole koskettanut niin laajasti työväestöä kuin lännessä ollaan ajateltu. Oletus, että kaikki japanilaiset tekevät työtä samassa firmassa koko elämänsä ajan on vain yksi saarivaltakuntaa koskevista stereotypioista. Tämä johtuu siitä, että elinikäisen työsuhteen käsite on toiminut vain tunnettujen, kansainvälisten suuryritysten työntekijöiden eli company manien työpaikoilla. Stereotypia on säilynyt myös siitä syystä, että elinikäinen työntekijä on Japanissa ideaali ja työnantajalle arvokas. Kyse on tehokkuudesta, joka saavutetaan kollektiivisuuden avulla. Vanhempi sukupolvi pitää elinikäistä työsuhdetta kunniassa ja se mielellään liitetään tänäänkin osaksi ulkomaalaisille tarkoitettuja japanilaisen työkulttuurin kuvauksia. Sitä säilyykö elinikäinen työsuhde ideaalina myös tulevaisuudessa, voi vain arvella. Selvää on se, että 2000-luvun japanilaistyöntekijät eivät arvosta työpaikan sitovuutta ja sen kokonaisvaltaista roolia elämässään enää siten kuin ennen.

Kehityskulku kohti yksilökeskeisempää japanilaisuutta saa kuitenkin Tsukaguchi-le Grand näkemyksestä mielenkiintoista lisäväriä. Hänen mukaansa kaikesta huolimatta Mitsubishiltä saatu työpaikka koetaan todellisena onnenpotkuna ja sitä arvostetaan ehdottomasti enemmän kuin pikkufirman palkkalistoille pääsyä. Tähänhän itse asiassa koko japanilainen koulutusajatus tähtää: saattaa lapsi mahdollisimman kunniakkaasti kouluasteelta toiselle ja arvostetun yliopiston opiskelijaksi. Koulutusputken ajatellaan sitten huipentuvan tunnetun, kansainvälisen suuryhtiön palvelukseen pääsyyn. Eli suuryrityksiin halutaan töihin, mutta erilaisilla ehdoilla kuin ennen.

Kun analysoi elinikäisen työsuhteen ideaa kollektiivisesta näkökulmasta on ensimmäiseksi tarpeen huomioida eräs merkittävä, valitettavan usein mainitsematta jätetty japanilaisen yrityskulttuurin ominaisuus: Toimialan pyrkimys pitkän tähtäimen tuottavuuteen[15]. Yrityksen ollessa kauaskantoiseen työskentelyyn orientoitunut, on sille enemmän kuin edullista, että yhteistyö työntekijöiden kanssa on pitkäikäistä. Merkitystä on myös sillä, että työntekijät omaksuvat firman toimintakulttuurin jo alkuvaiheessa. Tästä syystä uudet, usein samasta yliopistosta valmistuneet, työntekijät rekrytoidaan joka vuosi yhtä aikaa ja heidät ohjataan heti orientoitumiskoulutukseen. Tätä koulutusta jatketaan useissa firmoissa seuraavina vuosina myös työn ohessa. Mielenkiintoinen, myös Suomen teknologiayrityksiin rantautunutpiirre on se, että työntekijät palkataan pitkälti opiskeluaikana. Syynä tähän meillä kuitenkin pidetään enemmän työvoimapulaa kuin sen tärkeyttä, että ihminen ei ole vielä omaksunut vakiintuneita työmaailmailman toimintatapoja, eikä hän koe olevansa vielä ”pätevä työntekijä”. Näin x-firma kasvattaa tarpeisiinsa sopivat työntekijät, luo heidät juuri x-firman työntekijöiksi. He omaksuvat työpaikkansa arvot ja asenteet, ja heidät otetaan osaksi tehokasta ryhmätyöskentelyä. 

Työntekijöiden on helppo rakentaa toimiva yhteistyö yhteisen, varhaisessa vaiheessa opitun työpaikka-arvomaailmansa varaan ja viihtyä työyhteisössään. Tätä arvomaailmaa vahvistetaan koko työsuhteen ajan; yksi näistä keinoista on työpäivän aluksi laulettu yhteislaulu, joista Matsushita Electricin laulu kuuluu vapaasti suomennettuna seuraavasti:

Rakentaessamme uutta Japania

Siis yhdistäkäämme voimamme ja ajatuksemme

Harmonia ja vilpittömyys!

Matsushita Electric![16]

Työntekijästä laulun laulamisen jälkeen mahdollisesti tuntuu, että hän haluaa sydämestään tehdä oman panoksensa firman ja ryhmän eteen, eikä ahkerointia koeta itsensä uhraamisena ja vain johtajille lisäarvoa tuottavana toimena. Jotkut työryhmistä saattavat aloittaa yhteisen päivänsä myös taisolla, yhteisvoimistelulla. Aamujumpan filosofinen alkuajatus ei ole fyysisen kunnon kohottaminen vaan työntekijöiden liikkuminen, taipuminen ja keinuminen yhtenä ryhmänä. Toivottavaa tietysti on, että voimisteluefekti kestää koko työpäivän. Voimisteluun saatetaan vielä liittää johtajan nostattama yhteishuuto, jossa työntekijät huutavat yhdessä ryhmähenkeä nostattavaa iskulausetta. Harmonisen työilmapiirin muodostumiseen vaikuttaa myös se, että työntekijät ja työnantajat eivät ole maan länsimaailmasta poikkeavan ammattiyhdistysliikkeen seurauksesta jakautuneet kahteen, keskenään kilpailevaan leiriin. Hyvin tavallinen tilanne on, että keskenään työtä tekevä ryhmä poikkeaa yhdessä päivän päätteeksi karaoke-baariin viettämään aikaa yhdessä niin sanotulle harmaalle vyöhykkeelle (grey zone). Häilyvä raja varsinaisen työpäivän ja illanvieton välillä vahvistaa työpaikalla omaksuttuja rooleja ja sitoo henkilöitä henkisellä tasolla tehokkaasti yhteen. Tämän logiikan mukaan toimien ei ole vaikea kuvitella kuinka vaikeaa palkkaamaksavan yrityksen vaihtaminen, työpaikaltaan pois lähteminen, saattaa olla.

Kun japanilainen on elinikäisessä työpaikassaan, hän on kokee olevansa turvassa yrityksen muurien sisäpuolella. Kun hän kokee olonsa turvalliseksi, vastineeksi hän on työnantajalleen lojaali. Näin firmasta muodostuu perheen kaltainen pseudo-perhe; englanniksi ilmiötä kutsutaan nimellä enterprise familism. Ihmisen elinikäisestä työpaikasta muodostuu hänelle toinen perhe, jossa hänellä on ryhmän jäsenenä oma roolinsa. Voisikin ajatella, että nuo japanilaisen elämän monet roolit luovat hänelle useamman kuin yhden identiteetin, ja tästä syystä hänen on mahdollista toimia joustavasti erilaisten ryhmien osana. 

Seuraavassa tarkastelen elinikäisen työsuhteen aisaparia, senioriteettijärjestelmää. Aisapari-nimitys on oikeutettu sitä syystä, että nämä yrityskulttuurisymbolit ovat omilla paikoillaan toistensa vakiinnuttamina; mitä kauemmin työntekijä tekee työtä samalle yritykselle, sitä parempaa palkaa hän nauttii.

Senioriteettiyden priorisointia urakehitys- ja palkankorotusasioissa kutsutaan Japanissa nenko-käytännöksi. Aivan kuten elinikäinen työpaikka-ideaali, myös seniori-systeemi vaikuttaa kuitenkin japanilaisissa työpaikoissa mainettaan huomattavasti vähäisemmin. Systeemi koskee yleensä vain maineikkaita suuryrityksiä ja siten vähemmistöä työvoimasta. Esimerkiksi naiset ja tilapäistyövoima eivät ole perinteisesti olleet mukana senioriteettijärjestelmässä. Lincolnin ja Kallenbergin tekemässä työorganisaatiotutkimuksessa nenkon synnyn sanotaan ulottuvan toisen maailmansodan jälkeiseen huonoon taloudelliseen tilanteeseen. Tuolloin ammattiyhdistykset kuuluttivat yritysten vastuuta turvata työntekijöilleen ja heidän perheilleen riittävä hyvinvointi. Samaan aikaan saapui paljon maan jälleenrakentajia maaseudulta huonosti koulutettuina, ja tässä tilanteessa tärkeään rooliin nousivat yrityksessä palvelleet vanhemmat ja kokeneet työntekijät. Heidän tehtäväkseen tuli siirtää oma ammattiosaamisensa eteenpäin eli opettaa tulokkaat uuteen työhönsä. Kyse oli tehokkuudesta, johon yritys pyrki lievittääkseen vaikeita aikoja. Ammattitaidosta ja iästä tuli yrityksen menestymisen kannalta elintärkeä voimavara. Sanjyot P. Dunungin mielestäsenioriteettisysteemin kehittyminen ja vahvistuminen on ollut kuitenkin vain työnantajien keino sitoa työväki koko elämäkseen saman firman palvelukseen lupaamalla lisää vastuuta sekä noususuhteisen palkkakehityksen iän karttuessa. Tähän tulkintaan ovat yhtyneet myös Michael Burawoy ja Richard Edwards.

Tsukaguchi-le Grand näkee systeemin merkityksen eri tavalla. Hänen mukaansa sen perusidea on myötäillä japanilaisen elämänvaiheita, mikä käytännössä tarkoittaa sitä, että työelämään astumisvaiheessa monet nuoret asuvat vielä vanhempiensa luona, jolloin palkan ei ole välttämätöntä olla suurensuuri. Tuolloin työntekijä vasta harjoittelee tulevaa uraansa varten ja tekee päätöksen tahtooko hän sitoutua kyseiseen yritykseen. Perheen perustaminen ja lasten kouluttaminen on Japanissa kallista, ja näin siinä vaiheessa kun elinkustannukset alkavat kasvaa, alkaa kasvaa myös palkka. Tässä vaiheessa työntekijä on jo sisäistänyt yrityksensä osaksi elämäänsä ja on työyhteisönsä täysivaltainen jäsen. 

Edellä mainituista Tsukaguchi-le Grandin näkemyksestä huomaa, että selitys on selittäjästä riippuvainen. Onkin ehkä parempi puhua tulkinnoista. Japanilaisen tulkinta kertoo mielestäni selkeästi siitä, kuinka syvästi työpaikan ja työntekijän välinen suhde koetaan. Oletan, että koskaTsukaguchi-le Grandin tutkimus perustuu laajoihin Japanin työelämässä suoritettuihin haastatteluihin, hänen esittämänsä kanta on jollakin tapaa Japanin ”virallinen kanta”, yleisesti hyväksytty syy siihen miksi senioriteettijärjestelmä on perusteltu. Se, että firma on vaikuttanut mukana yksiön elämänvaiheissa, ei ole aiheuttanut ärtymystä, pikemminkin päinvastoin. Hänen tulkintansa ilmentää myös työpaikan sisällä vallitsevaa paternalistista henkeä. Työnantajan ajatuksia ei arvostella ja pitkällä tähtäimellä niitä pidetään yhteistä hyvää edistävinä. Työntekijän oletetaan uskovan työnantajaansa – samaan tapaan kuin poika uskoo omaan isäänsä. 

Kollektiivisesta näkökulmasta seniori-systeemiä tarkastellessa yksi sen toiminnallisuudesta on se, että siitä saa porkkanan palvella samaa yritystä kauan. Periaatteessa se rauhoittaa myös tulokastason välillä ankarinta kilpailua, koska yleneminen tapahtuu ikäjärjestyksessä. Voisi ajatella, että seniorius luo ryhmätyölle rauhoittavat puitteet, koska käytäntöön ei etenkään työuran alkuvaiheessa kuulu näyttävä omien kykyjen paremmuuden osoittaminen. Ajattelumalli kilpailusta on pikemminkin se, että menestyäkseen on alusta lähtien oltava yhtä uuttera ja pätevä kuin muutkin. 

Senioriteettisysteemiä on ylläpitänyt tehokkaasti yritysten keskinäisissä suhteissa vaikuttanut ajatus, että keski-ikäinen työpaikanvaihtaja ei ole ryhmän edun mukainen – Suomessa puhuttaisiin takinkäännöstä. Näin ollen on yrityksen tulevan edun mukaista, että tällaista henkilöä ei erityisen mielellään palkata. On myös selviö, että ongelmat entisen työpaikan henkilösuhteissa eivät herätä myötätuntoa ja luottamusta uudessakaan työympäristössä, sillä työyhteisöön sopeutuminen on ensiarvoisen tärkeää. Kuten Argy ja Stein tutkimuksessaan huomauttavat, lisäksi se luonnollisesti vaikuttaa senioriuteen perustuvaan palkkaus- ja ylentämiskehitykseen; työntekijä joutuu aloittamaan uudessa firmassa aivan pohjalta. Työntekijän muualla ansaitsemia ansioita ei voida uudessa yrityksessä katsoa eduiksi, koska ne ovat saavutettu vieraassa, kilpailevassa yrityskulttuurissa ja tuntemattoman ryhmän jäsenenä. Näin seniorisysteemi ilmentää sitä, että yrityksessä palvellut työvuodet ovat ratkaiseva tekijä palkanmaksulle ja ylenemiselle. Huolimatta siitä, että itäaasialaisessa maailmassa korkeaa ikää jo itsessään arvostetaan, kunnioitettava ikä ja vuosien varrella karttunut yleinen elämänkokemus ei ole syy maksaa palkkaa enemmän. Työntekijä on yritykselle sitä hyödyllisempi, mitäkauemmin hän on perehtynyt firman asioihin ja opettanut sen ideologiaa juniorityöntekijöille.

Senioriteettijärjestelmään oleellisena osana kuuluu tehokkuusajattelu ja kahden kauppa –periaate. Brita Koskiahon mukaan 1980-luvulla alkanut keskustelu synnytti ajatuksen, että työntekijä on yritykselle hyödyllinen vain 50-55 –vuotiaaksi. Tähän ikään mennessä työntekijä on yrityksen näkökulmasta kaikkensa antanut eikä edes seniorius ole eduksi; hän on jo ehtinyt siirtää tietotaitonsa ja solmimansa suhteet nuoremmille työntekijöille. Yleinen eläkeikä on tällä hetkellä Japanissa 65 vuotta, mutta käytäntö on, että etenkin strategisilta paikoilta ymmärretään itse sanoutua irti jo vähintään viittä vuotta aikaisemmin. Jos tästä päätöksestä ei itsenäisesti kykene suoriutumaan, johto tulee ehdottomasti rohkaisemaan sen tekemisessä. Koko työsuhteen ajan kollektiivisesti toiminut työyhteisö ei kuitenkaan lähetä kriittisen iän saavuttanutta työntekijää elämään yhteiskunnan tukien varaan. Yritys yleensä järjestää poislähtevälle, ei enää niin tuottavalle työntekijälleen uuden toimen johonkin pienempään, vähemmän merkitykselliseen yksikköön - esimerkiksi alihankkijan toimistoon. 

Kaikki keski-ikään ehtineet työntekijät voivat odottaa ylentämistä väliporrasvaiheelle saakka mutta selvää on, ettäaina joidenkin ryhmän jäsenten ura lähtee todelliseen nousuun. Tämä kehitys ei tapahdu suoraan lineaarisesti vaan spiraalimaisesti; työntekijä siirtyy osastolta toiselle uusiin väliportaan esimiestehtäviin ja on kullakin postilla noin kolme vuotta. Kollektiivisesti ajateltuna näin hän saa tuntumaa yritykseen laajemmin, solmii uusia arvokkaita kontakteja tulevaisuutta ajatellen ja hänen tieto-taitopohjansa laajenee. Työntekijästä kehittyy arvostettu generalisti. Britta Koskiahon mielestätoimipaikkojen jatkuva vaihtaminen kuitenkin omalla tavalla hajauttaa ryhmäsidonnaista toimintamallia. Se heikentää kokonaisuudessaan kollektiivista yrityskulttuuria, koska se hankaloittaa pysyvien ihmissuhteiden ylläpitämistä. Voidaan kuitenkin ajatella myös niin, että vuosien aikana eri toimissa hankitut suhdeverkostot ovat yrityksen edun kannalta huomattavasti merkittävämpiä kuin se, että oppiiko tuleva esimies tuntemaan osastonsa alaiset henkilökohtaisesti mahdollisimman hyvin. 

Senioriteettijärjestelmässä on luonnolliset kollektiivia koskevat rajoitteensa. Kuten äsken todettiin, kaikki eivät voi yletä huipulle nauttimaan huippupalkkaa. Yksi tähän teemaan johdattava konkreettinen esimerkki on työntekijöiden minimiin jäävät vuosilomapäivät. Kaikki japanilaistyöntekijät eivät tietoisesti käytä hyväkseen tarjottua mahdollisuutta pitää lomaa, sillä ryhmän jäsenyys (työtoverit ja esimies) aiheuttaa paineita olla läsnä.[17] Liika lomailu koetaan epälojaaliuden osoituksena. Kun kaikilla ei ole mahdollisuutta yletä halutuimmille paikoille, käytännössä tapahtuva ylennys on seurausta pitkäaikaisesta esimiesten suorittamasta valvonnasta ja kehityksen seurannasta. Työntekijät saavat niin sanottuja luottamustehtäviä eli naishinsho, joiden suorittamista arvioidaan tarkasti ja saatuja tuloksia käytetään käytännön ylentämisperusteina. Länsimaalaisen individualisti kokisi edellä mainitun kaltaisen, jatkuvan seurannan ahdistavana. Meillä käytäntö koettaisiin vartiointina, joka estää työpaikalla tehtäviä tehokkaita yksilösuorituksia. Käyttämästäni kirjallisuudesta ei kuitenkaan löydy yhtään mainintaa, että tämä käytäntö koettaisiin Japanissa epäinhimillisenä. Sen ajatellaan olevan luonnollinen käytäntö, ja tuloksiin on vain sopeuduttava. Tästä mielestäni hyvä esimerkki on jo japanilaisessa koululaitoksessa vallitseva systeemi hensachi, joka tarkoittaa mahdollisuutta verrata standardoidussa testissä omia (lapsensa) kykyjä suhteessa valtakunnassa vallitsevaan keskitasoon. Testin myötä selviää koululaisten paremmuusjärjestys koulujen välisessä kilpailussa. Oleellista on, että tätäkään systeemiä ei vastusteta eikä sitä koeta epäoikeudenmukaiseksi; jokaisella ajatellaan olevan oma, luonnollinen paikkansa kungfutselaisen perinteen mukaisesti.

Senioriteetin yleisten merkitysten jälkeen on otettava esille vielä sisäiset, työntekijän arkipäivään liittyvät seikat. Senioriuden merkitystä on mielenkiintoista tarkastella nimenomaan seniorien ja juniorien välisten arkipäivän suhteiden kannalta; huomioida myös se, kuinka se vaikuttaa koko yritykseen. Luvun alussa on jo viitattu siihen, kuinka kokeneemmat työntekijät siirtävät omaa osaamistaan uudelle sukupolvelle; seniorityöntekijät ottavat nuorempansa suojelukseensa ja opettavat yrityksen tavoille. Suhteet vanhempien ja tulokkaiden välillä muodostuvat jo alusta lähtien tiiviiksi ja toimivan yhteistyön mahdollisuudet kasvavat, koska yrityskulttuuriin ei kuulu mustasukkaisesti varjella omaa osaamistaan. Senioriteettisysteemillä on kollektiivisen hengen säilymisen kannalta iso merkitys, koska vanhempien työntekijöiden ei tarvitse olla huolissaan oman työpaikkansa puolesta joukon vahvistuessa vastavalmistuneilla energisillä tulokkailla. Seniori-juniori – opetussuhteessa saattaa olla myös se mahdollisuus, että osaaminen jalostuu siirtyessään katkeamatta sukupolvelta toiselle. Työnteko on tehokasta, kun aloittelijoiden ei tarvitse oppia asioita itsekseen yrityksen ja erehdyksen kautta vaan häntä ohjaa samaa työtä vuosia tehnyt kokeneempi kollega. Nämä osoitukset käytännön taidon arvostamisesta vahvistavat muun muassa Ilmari Vesterisen esittämää väittämää japanilaisista erityisen praktisena kansana.

Japanin ammattiyhdistystoiminnasta voi yleisesti mainita sen, että toiminnan katsotaan kuuluvan yleensä vain valtaosaan julkisen sektorin työpaikoista sekä suuryrityksiin. Lisäksi vain vakinaisillatyöntekijöillä on mahdollisuus kuulua näihin liittoihin - tilapäistyöntekijöiden asema ja työolosuhteet eivät ole muutoinkaan verrattavissa vakinaisten olosuhteisiin. Suuryritysten työntekijöistä 61 % on mukana liiton toiminnassa, kun taas pienyrityksissä (alle 40 työntekijää) järjestäytyneitä on vain 0.4 %. Kaikkiaan koko työvoimasta vain 25 % on ammattiyhdistyksissä jäsenenä. Luvut kertovat sitä, että länsimaalaistyyppinen aktiivi ammattiyhdistystoiminta, selviin luokkiin jakautunut työkulttuuri on Japanissa vieras. Oleellisinta japanilaisessa ammattiyhdistysasiassa on yleinen periaate ”yksi yritys – yksi ammattiyhdistys”. Yhdistys on organisoitunut siis yrityksen sisällä ja kaikki työntekijät, huolimatta siitä toimivatko tuotannossa, puhtaanapidossa tai toimistossa (blue collar – white collar), ovat saman yhdistyksen jäseniä. Japanilaisista liitoista yli 90 % toimii yritysten sisällä; poikkeuksen muodostavat vain joukko julkisten alojen työntekijöitä. Tsukaguchi-le Grandin mielestä näiden sisäisten ammattiyhdistysliikkeiden perimmäisin tarkoitus on edistää ja tehostaa kyseessä olevan yrityksen toimintaa kaikilla tavoin - yhteinen, kollektiivinen päämäärä on kaikkien etu. Ajatellaan, että yrityksen voidessa hyvin voivat hyvin myös sen työntekijät. Poikkeuksellista länsimaiseen järjestelmään verrattuna on myös se, että vastaavasti taloudellisesti vaikeina aikoina yrityksen ja työntekijöiden välit ovat kollektiiviseen henkeen tiiviit, eikä irtisanomisiin turvauduta säästötoimenpiteenä samaan tapaan kuin lännessä. Tunnetaan muun muassa tapauksia, jolloin laman aikana tuotantolinjan työntekijät ovat siirtyneet myymään varastoon kertyneitä tuotteita suoraan kuluttajille, jolloin joukkoirtisanomisilta on vältytty. Näin firman ”vitaalitoiminnot” säädettiin käytännössä nolla-tasolle, mutta konkurssiuhka vältettiin. 

Koskiahon mukaan ammattiyhdistys syntyi Japaniin eurooppalaisen järjestäytymisen myötävaikutuksesta 1900-luvun alkupuolella. Ammattiyhdistykset vaativat, että yritykset alkaisivat huolehtia työntekijöidensä hyvinvoinnista. Tämä tarkoitti muun muassa asuntojen rakentamista. Syntyi erilaisia tehdasyhteisöjä, ja yhä enemmän sellaisia toimintoja jotka nitoivat työntekijät ja yrityksen yhteen. Kuten tiedetään, tämä kumppanuushenkinen perinne ei Euroopassa jatkunut. Ammattiyhdistyksen historiallisissa alkuvaiheissa on nähtävillä selvä yhtenevyys edellisessä luvussa käsiteltyyn seniorikäytännön alkuvaiheisiin. 

On aivan selvää, että kaikki kolme tässä työssä esiteltävää japanilaisen työkulttuurin symbolia ovat kaikki olleet vahvistamassa yrityksen asemaa saada ja ylläpitää hyviä suhteitaan työntekijöihin. Koskiahon mukaan yritykset tekivät toisen maailmansodan jälkeen kaikkensa, jotta he saivat sidottua työntekijänsä harmoniseen työkulttuuriin. Tuo harmoninen työkulttuuri käytännössä tarkoitti yhteistyöhaluisia ja lojaaleja työntekijöitä, joilla oli oikeus taattuun työpaikkaan ja bonus- ja senioripalkkausjärjestelmään. Kyse oli siis vaihtokaupasta, ja tämä vaihtokauppa ilmenee nykyisin Argyn ja Steinin mukaan myös yrityksen ja ammattiyhdistyksen välillä. Yritys antaa liitolle toimitilat ja liitto antaa yritykselle työntekijöitä. Tuskin tämän saumattomammaksi kahden tahon yhteistyö voi enää käydä. Koskiaho korostaakin etenkin ammattiyhdistysten merkitystä siinä, että japanilaiseen yrityskulttuuriin on syntynyt yhteisöhenki - perhe, yritys ja ammattiyhdistys-muodostavat pyhänkaltaisen kolminaisuuden. 

Tsukaguchi-le Grand esittää ajatuksen siitä, että japanilaistyöntekijät tiedostavat vahvasti yrityksen menestymisen tuottavan myös heille puhdasta taloudellista hyötyä. Tästä syntyy aivan oletettavasti tunne siitä, että on työpaikassaan henkisesti ja lähes fyysisesti kiinni – tunne vastaa varmasti aika pitkälle läntistä yksityisyrityshenkeä. Työasiat eivät helposti hellitä mielestä, ja työntekijä pyrkii tekemään kaiken tehtävissä olevan firmansa menestyksen takaamiseksi. Kun vielä lisätään vielä perinne ammattiliittojen, firman menestymistä edistävästä ajattelumallista, ei ole ihme että aikaisemmin mainittu pyhänkaltainen kolminaisuus on voimakas ja toimiva.

Mielenkiintoinen teema yhteiskunnan luokkajakoisuuteen tottuneen länsi-ihmisen mielestä onkin japanilaisesta yhteiskunnasta puuttuva suhteen polaarisuus työnantajan ja työntekijän välillä – voimakas, työntekijöitä barrikadeille nostattava riistäjä-riistettävä –ajattelu puuttuu. Tällä tarkoitan sitä, että japanilainen työnantaja tai työntekijä ei yleisesti ajattele toistaan välttämättömänä pahana, vaan saman joukkueen pelaajina, joilla on yhteinen, vaativa valmentaja. Yrityksen sisällä toimiva ammattiyhdistys muovaa japanilaisesta työkulttuurikollektiivisuudesta vertikaalisen kollektiivisuuden, joka käytännössä tarkoittaa sitä, että valtakunnallisesti saman alan työntekijöiden keskuudessa puuttuu tunne yhteenkuuluvuudesta. Esimerkiksi työntekijöiden keskinäiset tukilakot työehtovaatimusten vauhdittamiseksi eivät Japanissa ole yleisiä. Se, että mielipidemittausten mukaan valtaosa japanilaisista tuntee kuuluvansa keskiluokkaan, tukee vallitsevaa yhteiskunnallista ilmapiiriä.Japanissa niin kutsuttu kansan yleinen keskiluokkaisuus tarkoittaa sitä, että esimerkiksi työväen ja länsimaistyylisen ylemmän keskiluokan välillä ei ole erityisiä ideologisia kitkoja. Näin ollen tunne yhteenkuuluvuudesta sitoo suurempia joukkoja yhteen kuin meillä lännessä on totuttu.

Länsimaailmassa japanilaista työkulttuuria toisaalta kunnioitetaan mutta sitä on myös kritisoitu selkein sanoin; yksi näistä arvostelijoista on William K. Tabb. Hänen mielestään japanilaistyöntekijöiden henkinen kontrolli ja fyysinen rasitus työpaikalla uuvuttaa täysin. ”Japanilaisten työntekijöiden odotetaan sijoittavan elinikäisen työpaikkansa perheen, ystävien ja koko yhteisön edelle – kaiken – ja vain paremman tehokkuuden saavuttamiseksi”. Hän on myös sitä mieltä, että Japanissa harjoitetaan kokonaisvaltaista riistoa, jossa japanilainen valtio ja yritysmaailma yhteistyöllään ovat yksilön vapauden pahimpia sortajia. Karoshi eli liiasta työnteosta seurauksena ollut työntekijän ennenaikainen kuolema otetaan kirjallisuudessa näissä yhteyksissä hyvin mielellään esille osoitukseksi japanilaisen työkulttuurin raastavuudesta. Japanilaisen työkulttuurin senioriteetti-systeemi on arvostelijoiden mukaan juuri yksi suurimpia taustavaikuttajia työntekijöiden uupumisessa. Kritiikkiä on myös herättänyt japanilaisessa toimistossa vietetty facetime eli työajan päättymisen jälkeen työntekijöiden kiireettömyys poistua paikalta ja lähteä kotiinsa; perinteisiin kuuluu ”tulla nähdyiksi” työpaikalla mahdollisimman paljon. Kunnollisen ja ahkeran työntekijämaineen ylläpitämiseksi monet nuoremmista työntekijöistä lähtevät työstä vasta kunnioitettujen seniorityöntekijöiden jälkeen. Facetimen ohella huomioita on saanut myös japanilaisen toimistotyön tehottomuus, joka esimerkiksi Jon Woronoffin mukaan seurausta liian pitkistä työpäivistä. Tsukaguchi- la Grand näkee asian siten, että pitkistä työpäivistä johtuen ei työtehon voi olettaakaan olevan huipussaan. Jos pitkiä työpäiviä tehtäisiin vielä ajallisen tehokkuudenkin nimissä joka ikinen työntekijä kuolisi Japanissa liikarasitukseen. Japanilainen toimistotyöntekijä ei ole länsimaalainen suorittaja-tyyppi, joka voi päivän päätteeksi, urakkansa suoritettuaan lähteä vapaalle omaan elämäänsä. Olipa pitkissä työpäivissä kyse sitten facetimesta tai ryhmäpaineesta, japanilainen työntekijä kokee työpaikkansa osaksi henkilökohtaista elämäänsä ja haluaa olla osa yrityksen suurta viitekehystä (frame). Pitkistä työpäivistä johtuen työntekijöiden keskuudessa on hauska kolmen kielletyn sääntö: Älä koskaan ota vapaapäivää, älä koskaan saavu töihin myöhässä, älä koskaan työskentele tehokkaasti (yasumazu, okurezu, hatarakazu). Periaatteenahan on olla paikalla niin kauan kuin muutkin ovat. 

Näillä tulkinnoilla on oma tärkeä tehtävänsä osana kriittistä yhteiskunta-arviointia, mutta on myös otettava huomioon, että lännessä on 1960-luvulta alkaen ollut suuri tarve selitellä japanilaista talousmenestystä. On herättänyt tyytyväisyyttä, että lähes mystiseltä vaikuttavan talousmenestyksen kääntöpuolella on voitu osoittaa puutteita liittyen japanilaisten voittamattomalta tuntuvaan systeemiin tehdä kiitettävää taloudellista tulosta. Monin paikoin on lännessä sorruttu siihen, että kotoisten mittapuidemme mukaan negatiivisilta vaikuttavat japanilaisteemat nostetaan asiayhteydestään ylös ja arvioidaan omien, länsimaisten standardien mukaan. Moni asia näyttää tästä syystä vääristyneeltä ja koko teeman tekee hyvin harmilliseksi se, että Japani ei ole lainkaan ainoa lännestä katsoen kaukainen kulttuuri, joka on ollut vahvan kritiikin kohteena eurosentrisen ajattelun takia.

Kun vertaa edellä mainittua Tabbin kriittistä lausuntoa Tsukaguchi-le Grandin näkemykseen samasta asiasta, havaitsee juuri sen, kuinka kulttuurien edustajat kokevat saman ilmiön eri tavalla. Japanissa syntynyt Tsukaguchi-le Grand korostaa, että kotiäitinä oleva japanilaisnainen näkee perinteisesti puolisonsa suuryrityksessä sijaitsevan työpaikan perheensä lisäosana tai niin kutsuttuna laajentumana. Koetaan luonnollisena, että puolison työyhteisö vaatii huomiota ja vie aikaa. Näin on kehittynyt vastavuoroisuuden periaate, koska samalla tavalla myös yritys pitää työntekijänsä puolisoa, lapsia ja joskus myös hänen vanhempiaan osana omaa verkostoaan. Perheet saavat yrityksestä erilaisia perhetukia, joihin kuuluu avustuksia koulutusmenoihin, lomanviettopaikkoja, edullisia lainoja, vakuutuksia sekä tilapäistä rahoitustukea. On työntekijöiden edun mukaista, että työtä tarjoava yritys pitää heistä huolta ja suosittuja keinoja ovat juuri edellä luetellut. Oman vastineensa työntekijä tarjoaa yritykselle kunnioittamalla sen normeja ja sääntöjä. Pelin hengen mukaisesti on joissakin tapauksissa menty jopa niin pitkälle, että työntekijä on ollut vankilassa säilyttääkseen työnantajansa nimen tahrattomana. Tätä japanilaisen työntekijän ”vapaaehtoista” käyttäytymistä on helppo ymmärtää juuri Tsukaguchi-le Grandin kuvaamassa ympäristössä - japanilaisten keskuudessa ei ole samanlaista tarvetta olla riippumaton kuin individualistisessa länsikulttuurissa. Suhde toimii vaihtokauppaperiaatteella. On kuitenkin muistettava se, että merkittäviin taloudellisiin lisäetuihin ja pitkäjännitteiseen lojaalisuuteen perustuvatyösuhde toimii kuvatunkaltaisesti vain vähemmistönä olevissa suuryrityksissä. Vaikka japanilaistyöntekijöiden todellisuus saattaa näyttääkin lännestä katsottuna joustamattomalta ja ankaralta (stereotyyppiseltä), niin pinnan alta löytyy aina luovuutta ja tulkintamahdollisuuksia. Persoonakohtaiseksi asiaksi jää, käyttääkö näitä mahdollisuuksia hyväkseen, jättääkö karoshinsa kohtaamatta, palveleeko samassa yrityksessä lopun elämäänsä ja siirtyykö senioriuteen asti palvelleena eläkkeelle.

Sivun alkuun

LOPUKSI

Japanilainen suuryritystyökulttuuri on kahden kauppa, johon oman lisäsävynsä merkittävällä tavalla antaa maan kollektiivikulttuuri, ryhmäsidonnaisuutta korostava maailmanymmärrysmalli. Kahden kauppa tarkoittaa työnantajan ja työntekijän välistä syvää suhdetta, joka on vahvasti paternalistinen ja keskinäisen riippuvuussuhteeseen varaan rakentuva. Riippuvuussuhde on tärkeä teema japanilaista kollektiivista työkulttuuria analysoitaessa. Työnantaja on riippuvainen työntekijöiden pitkäjännitteisyydestä ja lojaalisuudesta, ennen kaikkea heidän työpanoksestaan. Työntekijä on riippuvainen yrityksen tarjoamasta kaikenkattavasta hyvinvoinnista, jolloin kysymyksessä ei ole pelkkä kunniakas uhrautuminen vaan tosiasioihin perustuva hyötyajattelu. Juuri edellä mainitun kaltaiset riippuvuussuhteet luovat ihmisten välille arvossa pidettyjä henkilökohtaisia suhteita ja muodostavat suhteista projektiryhmiä, osastoryhmiä, tietyn yrityksen henkilökuntaryhmiä ja lopulta kaikista Japanin työntekijöistä muodostuvan yhden kokonaisvaltaisen ryhmän. Japanilaista kollektiivisuutta voikin hyvällä syyllä kutsua jopa ideologiaksi.

Artikkelissa on käsitelty japanilaisen kollektiivisuuden heijastumia saarivaltakunnan suuryrityskulttuurissa. Rannattomalta tuntuvan kollektiivisuuden käsittelyn selkeyttämiseksi heijastuspinnoiksi on valittu kolme suuryrityskulttuuria symboloivaa ominaisuutta: Elinikäinen työsuhde, senioriuden merkitys ja yritysten sisäinen ammattiyhdistysliike. Kaikki ovat tavalla tai toisella sidoksissa toisiinsa ja antavat japanilaiselle yrityskulttuurille aivan ominaisen leiman. Kollektiivisuus ja riippuvuus tarkoittaa japanilaisessa yhteiskunnassa tehokkuutta - toisin kuin lännessä, jossa tehokkuus ja tuottavuus syntyy jokaisen yksilön henkilökohtaisesta panoksesta.

Kollektiivisten silmälasien läpi tarkastelluissa japanilaisessa työkulttuurissa on selvä yhtymäkohta japanilaiseen tapaan kasvattaa pieni lapsi. Se tulee helposti ymmärrettäväksi konkreettisen esimerkin avulla, jonka antoi television Punainen lanka nimisessä keskusteluohjelmassa esiintynyt lastenpsykiatri Tuula Tamminen. Esimerkissään hän vertaa keskenään länsimaista ja itäaasialaista tapaa kasvattaa lapsi. Länsimaailmassa lasta kannustetaan jo varhain yksilösuorituksiin, toimimaan itsenäisesti, irti symbioottisesta suhteesta vanhempiin. Itä-Aasiassa, ja siis Japanissakin kasvatusmalli on päinvastainen. Lapsi on syntyessään kohde, joka huolenpidolla ja fyysisellä läheisyydellä vedetään osaksi omaa ryhmää. Tammisen sanoin ”lapsi rakastetaan tulemaan osaksi yhteisöä”. Hänet kasvatetaan osaksi suurempaa kokonaisuutta, joka tarjoaa hänelle turvan kaikkina aikoina. Näin voi ajatella laimeassa mielessä tapahtuvan myös japanilaisessa yritysmaailmassa. Palkkaava yritys tarjoaa turvallisuutta ja huolenpitoa, mutta velvoittaa sääntöihin sopeutumista. Se kehittää kollektiiviselle toiminalle puitteet vetämällä työntekijät osaksi omaa kulttuuriaan ja luomalla heille jo orientoitumiskoulutuksessa yhteisen arvomaailman. Työntekijä tulee osaksi suurempaa kokonaisuutta, osaksi tiettyä yrityskulttuuria, jossa hänellä on oikeutensa ja velvollisuutensa.

Sivun alkuun

KIRJALLISUUS

Argy, Victor & Leslie Stein 1997: The Japanese Economy. Macmillan 

Press. Wiltshire.

Bowring, Richard & Peter Kornicki (toim.) 1993: Cambridge

Encyclopedia of Japan. Cambridge University Press. Milan.

Lafayette DeMente, Boye 1995: Japanese Etiquette and Ethics in

Business. NTC Business Books. Chicago.

Fält, Olavi K. 1986: Keisarius Japanin Poliittisen Ajattelun Historiassa.

Prof. Kyösti Julku.??

Fält, Olavi K. & Kai Nieminen, Anna Tuovinen, Ilmari Vesterinen 1994:

Japanin Kulttuuri. Otava. Keuruu.

Forbis, William H. 1981(1976): Japan Today. 4^th ed..Charles E. Tuttle

Company, Inc. Tokyo.

Hendry, Joy 2000 (1987): Understanding Japanese Society. Routledge.

London, New York. 

The Japan of Today 1989. The International Society for Educational

Information, Inc. Tokyo.

Lincoln, James R.; Kallenberg Arne L. 1990: Culture, Control, and

Commitment. Cambridge University Press. Avon. 

Murata, Kazuo & Alan Harrison 1991: How to Make Japanese 

Management Methods Work in the West. Gower Publishing Company Ltd. St Ives.

Nakane, Chie 1972: Human Relationships in Japan. Ministery of Foreign 

Affairs. Tokyo.

Nakane; Chie 1979 (1970): Japanese Society. Pelican Books. 5^th ed.

Aylesbury.

Okimoto, Daniel I & Thomas P. Rohlen 1988: Inside the Japanese 

System. Stanford University Press. Stanford.

Tsukaguchi-le Grand, Toshiko 2000: The “Japanese Employment 

System” Revisited Gender, Work and Social Order. Department of Oriental Languages/Japanese Studies. Stokholm University. Stokholm.

“Missä se rakkaus näkyy?” 5.4.2000 Tuula Tamminen vieraana Maarit Tastulan toimittamassa keskusteluohjelmassa Punainen Lanka Yle.

Keisari 

http://www.japanecho.com/docs/html/260115.html

Japanese-style management

http://www.unu.edu/unupress/unupbooks/uu36je/uu36je0g.htm

Japanese work

http://www.culturebank.com/jpn021.html