Suomalainen ei osaa markkinoida – vai osaako sittenkin?

Suomalainen markkinointi- ja myyntiosaaminen – tai pikemminkin sen puute - on taas ollut keskustelussa. Tottahan se on, yhdeltä kantilta tarkasteltuna: meillä on ollut hieman ”tuotelähtöinen” kulttuuri. Mutta väite siitä, että suomalaiset eivät osaa myydä, saa minut aina hienoisesti ärtymään.

Suomessa on ollut tapana keskittyä ehkä liikaakin innovoimaan tuotteita, ja etsimään niille asiakkaita vasta tuotekehityksen jälkeen. Kaupallistamiseen, asiakas- ja myyntityöhön ei ole välttämättä satsattu samassa suhteessa kuin tuotekehitykseen – ei myöskään julkisessa rahoituksessa. On myös väitetty, että me suomalaiset emme ole riittävän kunnianhimoisia tavoitteissamme. Emme esimerkiksi lähtökohtaisesti tavoittele globaalia markkina-asemaa yritystoimintaa aloittaessamme.

Samaan aikaan Ruotsissa…

Syitä tuotelähtöiseen kulttuuriimme voi löytää kansallisesta historiastamme. Täytyy muistaa, että suomalaisen yritystoiminnan dna on historiallisesti rakentunut raskaan teollisuuden varaan. Toisen maailmansodan jälkeen yhteiskuntamme keskittyi uudelleenrakennukseen ja sotakorvausten maksuun. Siinä yhteydessä kehittyivät voimakkaasti perinteiset teollisuudenalat, kuten metalli- ja paperiteollisuus. Tämä tausta näkyy edelleen liike-elämämme rakenteessa, perinteissä, kulttuurissa ja johtamisessa. Tästä voimme ehkä löytää vastauksen siihenkin, miksi ruotsalaisilta onnistuu kuluttajamarkkinointi paremmin kuin meiltä suomalaisilta. Totutulta polulta on vaikea astua sivuun.

Yksi ongelmamme voi myös olla vahvasti elävä uskomus ja käytäntö, että innovaattorien täytyisi kaupallistaa tuotteensa itse. Usein kaupallistamisen haasteisiin tarvitaan kuitenkin täysin erilaista osaamista, mm. viestinnästä, jakelukanavista ja eri markkina-alueista. Asiakkaiden saavuttaminen edellyttää verkostoitumista uusiin osaajiin, nopeasti. Ehkä tätä ei ole vielä täysin ymmärretty. Innovoijalle itselleen asiakastyö saattaa olla mystiikkaa ja jopa vastenmielistä, mutta tämän osaamisen hankkimiseen ei myöskään haluta panostaa. Ehkä yksi syy haluttomuuteen löytyy siitä, että markkinointi-investointien välittömiä hyötyjä tai ”takaisinmaksuaikaa” ei niin helposti pystytä määrittämään. Kyse on pitkän tähtäimen investoinnista.

Paljon on jo tehty oikein

Yritystoimintamme dna:n pohjalle on rakentunut vahva vientitoiminta ja yritysten välinen kauppa (B-to-B), josta meillä on globaaleja menestystarinoita kerrottavanamme. Paljon on tehty oikein, ja asiakkaiden luottamus on voitettu puolellemme. Juuri luottamuksen rakentaminen onkin keskiössä markkinointityössä, ja siinä me suomalaiset olemme perinteisesti olleet vahvoilla, emmehän lupaa helposti liikoja. Tämä on tärkeää, koska asiakkaan lopullinen kokemus määrittyy aina suhteessa odotustasoon. On turha kuvitella, että väärillä perusteilla annetut lupaukset korjaantuisivat supliikilla myyntipuheella tai värikkäällä mainoskampanjalla. Liikojen lupausten antaminen on jopa vaarallista, ja voi lopullisesti syödä yrityksen uskottavuuden asiakkaiden silmissä.

Lisäksi, meillä suomalaisilla on keskimäärin hyvä kuuntelun taito. Kun on tutkittu työssään menestyviä myyjiä, on huomattu, että kunnianhimo ja rohkeus ovat toki tarpeen (ja niitähän löytyy myös meistä suomalaisista), mutta enemmänkin tarvitaan kykyä kuunnella asiakasta. Myyntityötä mystifioidaan usein turhaankin, ja ajatellaan, että siihen tarvitaan tietyntyyppinen ”supliikki” persoona. Tärkeintä nykyisessä toimintaympäristössä on kuitenkin kyky kuunnella ja analysoida asiakkaan haasteita sekä löytää hänelle oikeat ratkaisut. Kansainvälisessä ympäristössä tällainen tunneälyyn perustuva kyky usein jopa korostuu.

Lisäksi Suomessa on asiakasorientoituneen toimintamallin suhteen menty viime vuosina vielä huimasti eteenpäin. Tämä näkyy palveluvaltaistumisena mm. B-to-B-sektorilla. Asiakkaalle ei myydä enää vain tuotteita, vaan kokonaisratkaisuja, jotka luovat asiakkaalle monipuolisesti arvoa ja samalla luovat asiakasuskollisuutta. Myös julkinen sektorimme on herännyt kehittämään eri palvelualueiden osaamista yhdistäviä palvelukokonaisuuksia, jotka tukevat esim. kaupunkilaisen ”elämänkaarta”. Edellä mainitut trendit ilmentävät kasvavaa ymmärrystä yhteisestä arvonluonnista asiakkaan kanssa.

Kohti yhä parempaa suomalaista markkinointiosaamista

Itse asiassa yllä kuvattu asiakasorientoituneen liiketoiminnan lähtökohta ei ole rakettitiedettä. Jokaisella toimintakentällä pitäisi lähteä liikkeelle siitä, että on kohderyhmätuntemusta; tunnetaan asiakkaan elämä ja sen haasteet. Kaikkien tuotteiden, palvelujen ja niiden yhdistelmien – B-to-B- ja kuluttajamaailmassa, julkisella ja yksityisellä sektorilla – tulee ratkaista asiakkaalle oleellinen haaste. Ellei tuota haastetta ymmärrä, ei voi myöskään markkinoida tai myydä tuloksellisesti. Esimerkiksi teknologiassa sinänsä ei ole mitään itseisarvoista, vaan todellinen arvo ilmenee asiakkaalle teknologiaa käyttäessä. Markkinointiviestinnän rooli taas on kiteyttää ja konkretisoida arvolupaus asiakkaalle. Viestintä on siis vain osa kokonaisuutta. Siksi markkinoinnin roolia organisaatiossa ei saisi kutistaa pelkäksi mainonnaksi tai esitteiden tuottamiseksi.  

Mikä asiakasymmärryksen kehittämisessä voisi auttaa? Esimerkiksi asiakkaiden osallistaminen tuotekehitykseen voi olla hyvä työkalu. Samoin tuotteen ja/tai yrityksen brändiä sekä arvolupausta asiakkaalle tulisi mahdollisuuksien mukaan kehittää jo tuotekehitysvaiheessa. Ei myöskään kannata tutkia vain asiakastyytyväisyyttä (ts. katsoa vain peräpeiliin), vaan asiakkaiden elämää ja jokapäiväistä toimintaa. Etenkin kuluttajabisneksessä on keskeistä ymmärtää erilaisten elämäntapojen ympärille rakentuneita kulutuskulttuureja ja ”kuluttajaheimoja”. Asiakas ei todellakaan aina osaa kertoa mitä tarvitsee nyt (tai varsinkaan tulevaisuudessa) ja siksi asiakastyytyväisyyden tutkimisesta tulee siirtyä asiakkaiden elämän ja tulevien muutostrendien ymmärtämiseen.

On myös olemassa hyvin strategisia asioita, jotka liittyvät myynnin ja markkinoinnin kehittämiseen, ja jotka nousevat esille yrityksen kasvaessa. Kasvun edetessä yrityksellä pitäisi olla rohkeus investoida asiakastyön kehittämiseen: miten asiakastyötä yrityksessä johdetaan, miten sitä skaalataan suurempaan mittakaavaan, ja miten sitä resursoidaan niin, että kasvu ja asiakkaiden tavoittaminen todella mahdollistuu? Markkinoinnin johtaminen vaatii strategista näkemystä yrityksen johdolta sekä riittäviä investointeja yrityksen kasvun eri vaiheissa. Muutoin markkinoinnista tulee pullonkaula kehityksen tiellä.

On jo monesti nähty, että globaaleilla markkinoilla emme pysty kovin hyvin kilpailemaan hinnalla, emmekä standardituotteiden valmistuksella. Kilpailuetua kannattaisikin hakea siitä, että luomme asiakkaille ratkaisuja, joihin muut eivät pysty. Silloin hinnalla kilpailun voima ”moderoituu”, ja siirrytään kilpailemaan muilla tekijöillä: arvolupauksen ainutlaatuisuudella, kokonaisvaltaisesti asiakkaan toimintaa ja elämää tukevilla ratkaisuilla ja ainutkertaisella asiantuntemuksella.

 

Satu Nätti

Professori, eMBA-modulivastaava

Oulun yliopiston kauppakorkeakoulun markkinoinnin yksikkö

Last updated: 6.6.2016

Comments

Great idea

Add new comment