Koronan alkaessa nämä ajatukset vaikuttivat olevan vääriä. Ihmiset siirtyivät ennätysajassa ns. pakotettuun etätyöhön (Parkatti, Husso, and Tammelin 2023). Muutos nosti esiin monenlaisia tunteita. Kunta-alan johtajia haastatelleessa väitöskirjatutkimuksessa havaittiin yli 30 erilaista tunnetta johtajien kokemana (Väätäinen 2024). Finanssialan työntekijöiden haastatteluissa siirtyminen etätöihin aiheutti vihaa, surua, turhautumista, riittämättömyyttä, yksinäisyyttä ja epävarmuutta, mutta myös yhteenkuuluvuuden ja innostuksen tunteita sekä onnistumisen hetkiä (Parkatti et al. 2023). Luonnollisestikaan kaikki eivät etänä työtä voineet tehdä, mutta etävälineitä, kuten puhelinta, sähköpostia ja erilaisia pikaviestimiä käytettiin kyllä sekä johtamiseen että vuorovaikutukseen työkavereiden välillä.
Pakotettu etätyö oli monella tapaa muutos ja luonnollisesti se oli osa kriisiajan työn tekemisen tapaa. Hiljaisia signaaleja tuli niin yksinäisyyden tunteista kuin siitä, että johtamisen koettiin hävinneen tyystin. Muutoksen aiheuttamassa tunneilmastossa ihmisten johtamisen ja vuorovaikutusta tukevien toimien olisi luullut olevan avainasemassa. Se ei jäänyt kiinni ainakaan palavereiden puutteesta. Kriisiajalle tyypillisesti niitä oli paljon, mutta ne keskittyivät raportointiin ja keskustelu jäi vähälle. Tätä eivät paikanneet edes hieman väkinäisesti organisoidut kahvi- ja muut virtuaaliset vapaan keskustelun hetket. Hieman yllätyksellisesti työ kuitenkin sujui ja työyhteisöissä alettiin kertoa narratiivia suoriutumista ja tuottavuutta edistävästä etätyöstä. Tätä auttoivat suomalaisessa työyhteisöissä erityisesti luottamus rakenteisiin ja yhteiskunnan toimintaan.
Työ muuttui nopeasti ja rajusti, mutta johtamisen käytänteet eivät sitä tehneet (Väätäinen 2024) – ja sama kehitys on jatkunut. Julkisessa etätyöhön liittyvässä keskustelussa tämä nousee kuitenkin vain harvoin esiin. Hyvien johtamiskäytänteiden sekä johtajan johtamisosaamisen vaikutus tuottavuuteen ei ole tutkimuskirjallisuudessa uusi asia (Bender Nicholas Bloom David Card John Van Reenen Stefanie Wolter et al. 2016; Bloom et al. 2019), joten johtamisen tarkastelulle myös tuottavuuden ja suoriutumisen perspektiivissä on varmasti jatkossakin aihetta.
Rakenteiden, kuten perustarkoituksen, tavoitteiden ja organisaatioiden selkeyden merkitys etätyön johtamisessa on tunnistettu, mutta onko se johtanut johtamisen käytänteiden muuttumiseen? Ymmärryksen johtaminen roolien, tavoitteiden ja työn tekemisen tapojen erilaisuudesta, luottamuksesta ja tunteista on tärkeää ihmisten johtamisen työtä. Viestin kiteyttäminen yhteisistä intresseistä, perustarkoituksesta sekä työn tekemisen tavoista ja tuloksista, on äärimmäisen tärkeässä roolissa. Organisaatio on niin sanotusti luotava uudelleen palvelemaan myös monipaikkaista tai etänä tehtävän työn tuloksellisuutta. Selkeys rakenteissa auttaa luomaan hyviä ihmisten johtamisen käytänteitä ja pääsemään tuloksiin ajasta ja paikasta riippumatta. Se lisää myös luottamusta. Tämä ns. organisatorinen luottamus auttaa niissä tilanteissa, joissa yksilötason luottamukselle ei ole aikaa tai paikkaa kehittyä.(Väätäinen 2024)
Nimenomaan luottamus näyttää viimeaikaisessa julkisessa keskustelussa kadonneen. On täysin selvää, että direktio-oikeus kuuluu työnantajalle. Etätyö ei ole saavutettu etu. Työnantajalla on yksiselitteisesti oikeus määrittää, missä työtä tehdään, millä välineillä sitä tehdään ja milloin sitä tehdään. Kerrassaan toinen kysymys on sitten se kannattaako ja miten tätä direktio-oikeutta tässä käyttää. Työntekijöitä kutsutaan tällä hetkellä toimistolle, koska tunnistetaan tuottavuuden ja tehokkuuden kärsivän, suoritusten valvonnan ja seurannan olevan vaikeaa ja työntekijöiden tukemisen haastavaa. Innovointi takkuaa, eikä yhdessä tekemistä tapahdu. Kasvukin sakkaa, kun ihmiset ovat jumittuneet kotiinsa, eivätkä käytä palveluita samaan tapaan kuin aiemmin. Onko etätyö siis aiheuttanut tämän?
Kysymys on väärä. Tässä kirjoituksessa etätyön käsitettä käytetään varsin monipuolisessa ja polvisessa mielessä, tarkoittaen kaikkea ajasta ja paikasta riippumatonta työn tekemistä siten, että tekijöiden välille saattaa aika ajoin muodostua etäisyyttä. Ajasta ja paikasta riippumaton työ ei sovi kaikkeen työn tekemiseen, osassa se täysin mahdotonta ja osa organisaatioista ei kerta kaikkiaan ole valmiita siihen. Vuonna 2020 ei ehkä oltukaan niin väärässä, kun ajateltiin, ettei suomalaisissa työyhteisöissä olla vielä valmiita laajamittaiseen ajasta ja paikasta riippumattomaan työhön. Työyhteisöt on rakennettava toimimaan virtuaalisesti ja johtamista on kehitettävä tukemaan työn organisointia, tulosten seurantaa, ihmisten johtamista ja yhteistyön tekemistä silloinkin, kun tekijöiden välillä on etäisyyttä.
Työnantajan yksipuolisessa direktio-oikeuden käyttämisessä ei ole mitään pahaa. Jos poikkeamia suoritustasossa huomataan, tai työntekijän perustehtävä on muuttunut vaikka siten, että hänen on työn tavoitteiden tai henkilökohtaisen elämäntilanteen vuoksi parempi työskennellä toimistolla, tuleekin pelisäännöistä keskustella uudelleen ja tehdä järjestelyitä työn sujuvuuden varmistamiseksi. Tämäkin kuuluu johtamisen perustehtävään.
Työntekijän autonomian kaventaminen on kuitenkin työntekijälle aina negatiivinen kokemus. Se on muutos, joka on johdettava siten, miten muutokset ylipäänsä johdetaan. Muutoksen johtaminen on vaativaa ihmissuhteiden johtamista ja siinä pakolla saadaan aikaan suoriutumisen ja motivaation laskua. Tästäkin asiasta olisi hyvä käydä keskustelua ja ottaa se päätöksiä tehtäessä huomioon.
Autonomia, pätevyys ja yhteenkuuluvuus ennustavat suorituskykyä (Cerasoli, Nicklin, and Ford 2014; Cerasoli, Nicklin, and Nassrelgrgawi 2016). Näitä voi johtaa myös etänä. Työntekopaikan valinta voi olla yksi työntekijän autonomiaan kuuluvista asioista. Sen ei tarvitse olla rajaton, mutta sopivalla määrällä vapautta voidaan lisätä autonomian kokemusta. Pätevyyden osalta etätyössä voidaan kehittää osaamista esimerkiksi virtuaalisten johtamisen käytänteiden edistämiseksi. Virtuaaliselta johtajalta edellytetään aktiivisuutta (Väätäinen 2024). Aggressiivinen ovi auki odottelu ei taktiikkana tähän sovi. Yhteyttä on otettava työntekijöihin matalalla kynnyksellä, one-to-one keskusteluja on oltava säännöllisesti ja niissä on keskityttävä työntekijän työn kannalta olennaisiin kysymyksiin.
Yhteenkuuluvuutta voidaan tukea myös virtuaalisesti. Kannustamalla työntekijöitä ylipäänsä keskinäiseen yhteistyöhön, lisäämällä muutaman hengen työskentelypalavereiden määrää ja poistamalla vaikka kokonaan tai merkittävästi lyhentämällä seurantaan ja tiedottamiseen keskittyviä palavereita, voidaan tukea työntekijöiden todellista osallistumista yhteiseen tekemiseen. Seurannan ja mittaamisen voi ulottaa koskemaan myös esimerkiksi yhteisesti toteutettuja asiakasprojekteja. Ylipäänsä virtuaalisessa organisaatiossa on mietittävä, miten tulosten, ei työn, seuranta järjestetään. Työn seuranta on valvontaa, se kaventaa autonomiaa ja on siksi myrkkyä motivaatiolle ja sitä kautta suoriutumiselle. Suoritusten seuranta ja poikkeamiin puuttuminen taas kuuluu olennaisena osana johtajan perustehtävään.
Oikeampi kysymys siis on, onko johtamisen perustehtävä kirkas ja etätyöhön sopivat käytännöt määritelty - vai peräti kokonaan tekemättä. Jos vastaus viimeiseen on kyllä, siitä kannattaa lähteä. Ajasta ja paikasta riippumaton työ ei ole uhka työssä suoriutumiselle tai tuloksellisuudelle. Päinvastoin kehittämällä organisaation kyvykkyyttä työskennellä ajasta ja paikasta riippumattomasti voimme lisätä mahdollisuutta käyttää kulloinkin tarvittavaa osaamista ajasta ja paikasta riippumatta vaikka ympäri maapallon. Tästä monet pitkään toimineet virtuaaliset globaalit tiimit ovat erinomainen esimerkki. Jos ainoana ratkaisuna etätyössä havaittuihin haasteisiin nähdään lähityöhön paluu eikä johtamisen kehittäminen, luovutaanko silloin liian helposti etätyön tuottavuutta positiivisesti kehittävistä piirteistä, kuten työntekijän autonomian lisääntymisestä (Rattini 2023)?
Johtamisen perustehtävään kuuluu selkeyden rakentaminen, ymmärryksen johtaminen yhteistyön ja innovoinnin merkityksestä, viestin kiteyttäminen olennaisesta tekemisestä ja poikkeamiin puuttuminen silloin, kun siihen on aihetta. Erityisesti asiantuntijatyössä suoriutumisessa auttavat sisäistä motivaatiota ruokkivat tekijät. Jos tämä perustehtävä ei vaikuta onnistuvan etänä, kehitä johtamista, jotta se tulevaisuudessa onnistuu. Virtuaalisten välineiden kautta tapahtuvan johtamisen kehittäminen hyödyttää, vaikka työtä tehtäisiinkin samassa paikassa. Nykypäivänä niin työtä kuin yhteistyötäkin tehdään verkostomaisesti ja monipaikkaisesti. Teemme siis joka tapauksessa myös sekä johtamista että työtä etäällä toisistamme.
Kirjoittajat:
Henna Väätäinen, HTT, OTM projektipäällikkö, Oulun yliopiston Kerttu Saalasti instituutti
Katariina Yrjönkoski, TkT, Johtaja, Porin yliopistokeskus
Kuva: Pexels, Mart Production
Lähteitä:
Bender Nicholas Bloom David Card John Van Reenen Stefanie Wolter, Stefan, von Wachter, Edward Lazear, Rick Hanushek, Pat Kline, Steve Machin, Raffaella Sadun, Katheryn Shaw, Miriam Krueger, Pedro Castro, Stephen Dorgan, Stefan Bender, Nicholas Bloom, David Card, John Van Reenen, and Stefanie Wolter. 2016. “Management Practices, Workforce Selection and Productivity.” Journal of Labor Economics 36:371–409. http://www.nber.org/papers/w22101.
Bloom, Nicholas, Erik Brynjolfsson, Lucia Foster, Ron Jarmin, Megha Patnaik, Itay Saporta-Eksten, and John Van Reenen. 2019. “What Drives Differences in Management Practices?” American Economic Review 109(5):1648–83.
Cerasoli, Christopher P., Jessica M. Nicklin, and Michael T. Ford. 2014. “Intrinsic Motivation and Extrinsic Incentives Jointly Predict Performance: A 40-Year Meta-Analysis.” Psychological Bulletin 140(4):980–1008. doi:10.1037/a0035661.
Cerasoli, Christopher P., Jessica M. Nicklin, and Alexander S. Nassrelgrgawi. 2016. “Performance, Incentives, and Needs for Autonomy, Competence, and Relatedness: A Meta-Analysis.” Motivation and Emotion 40(6):781–813. doi:10.1007/s11031-016-9578-2.
Parkatti, Anne, Marita Husso, and Mia Tammelin. 2023. “Ammatillinen Toimijuus Ja Tunteet Pakotetussa Etätyössä.” Focus Localis (3):23–39.
Rattini, Veronica. 2023. “Worker Autonomy and Performance: Evidence from a Real-Effort Experiment.” Journal of Economics and Management Strategy 32(2):300–327.
Väätäinen, Henna. 2024. Virtuaalinen Johtaminen Paradoksien Syleilyssä: Sosiaalista Pääomaa Ja Oman Äänen Käyttöä Tukeva Johtaminen Kunnissa. Rovaniemi: Acta electronica Universitatis Lapponiensis 372.
Tutkittua tietoa ja havaintoja yrittäjämäisellä sydämellä.
Kerttu Saalasti Instituutin blogissa kirjoitetaan instituutin tutkimusryhmien aiheista, yrittäjyyskoulutuksesta sekä instituutin yleisistä aiheista. Kirjoittajina alojen tutkijat, asiantuntijat ja verkostojen jäsenet.
Aiheitamme ovat: mikroyrittäjyys, tulevaisuuden tuotantoteknologiat, alueellinen erinomaisuus, mikroyrittäjyyskoulutus